现金流生存挑战CASHFLOW LAB

BUSINESS & ECONOMICS · 经营实验

生意在增长。
现金，撑得住吗？

六个月，把一家校园礼盒工作室做下去。
接订单、备库存、谈账期——每个决定，都会留下账目。

六轮经营三张财务报表由你掌握节奏

有利润，也可能付不出账单。你的任务：让公司持续经营，并创造真实的账面收益。

YOUR FIRST BUSINESS准备开业

从一张开业账单开始。

可用现金¥12,000
库存 80 盒 / ¥4,000设备 ¥8,000初始股东权益 ¥24,000

独立经营或两人分工均可。建议用 25 分钟决策，留 15 分钟讨论。

01

读懂账期销售发生了，钱可能还在路上。

02

安排资金借款和入股带来现金，也带来代价。

03

解释结果让每一笔利润与现金都有来处。

HOW TO PLAY

目标很简单：
让生意活下去。

经营一家校园礼盒工作室，从 1 月做到 6 月。你要按时付账，也要让投入的资本创造收益。

  1. 读简报

    确认进货价、大客户合同、预计零售需求和本月到期的款项。

  2. 定方案

    选择接单、售价、进货和融资。大单优先交付，零售会受库存和产能限制。

  3. 看预演

    右侧按预测销量计算资金路径，并显示需求上下浮动 15% 的结果。尚未确认的方案可以任意调整。

  4. 月结与复盘

    确认后揭晓实际销量，查看报表与交易记录。读完后再进入下月。

遇到必须付款但现金不够时，经营会暂停。可以回到本月初重试；重试次数会记录在最终结果中。

“同题码”固定外部需求变化，便于比较不同决策；各人的售价与库存仍会影响销量。进度保存在本机浏览器。
CLASSROOM GUIDE

把决策，变成可讨论的证据。

适合个人、两人分工或全班投屏。统一题目码，让不同方案面对相同的外部情境。

5 分钟介绍现金、利润、应收账款。先预测：大订单一定是好事吗？
25 分钟六轮经营。每轮留一句决策理由；搭档轮流担任经营者和财务负责人。
10 分钟选一轮，用“利润 → 现金”拆解差异；比较融资方式和六个月后的未结款项。

三个可以带走的问题

  1. 哪一个月利润为正，经营现金流却可能为负？钱去了哪里？
  2. 现金付款的折扣，与供应商账期，哪一个对当时的公司更重要？
  3. 你增加的现金来自客户、银行还是股东？它们对利润、负债与持股有何影响？
评价建议：决策证据、报表解释与调整理由优先。最终利润、最低现金与重试次数一起看，不只比较现金余额。

分层使用

入门：关注现金、利润与应收款。进阶：阅读三张报表和间接法现金流桥梁，解释库存、折旧、借款与入股。
MODEL & ACCOUNTING

数字之间，要对得上。

月内时间顺序

先收回到期应收款，再办理融资及客户预付款；然后支付到期应付款、设备款、进货款、租金工资及营销费；之后交付大单、完成零售，最后计提折旧并付利息。

这是一种偏重资金规划的月度教学模型：本月零售集中在月末收款，经营费用在销售前支付。实际企业的日常收付款会更分散。

收入与库存

零售当月收款；大客户在交付时确认收入，未收部分记应收账款。客户预付款在交付前属于负债。采购先记库存，售出时用移动加权平均成本结转销售成本。

库存不会自动报废，也不自动升值；缺货和产能不足会损失当月零售机会。大单必须完整交付，优先使用库存与产能。

三种融资方式

银行循环借款上限 ¥12,000，每月按调整后的本金计息 1%；本金偿还列融资现金流，利息列经营现金流。供应商赊购于次月月初到期；现款采购享 3% 折扣。

合伙人前三个月可一次投入 ¥10,000，原股东持股降至 75%。增资进入权益，不计利润。所有参数均为虚构教学条件。

设备与折旧

初始设备 ¥8,000，扩容另付 ¥8,000。按 24 个月直线折旧、残值为零，购入当月开始计提。购设备列投资现金流，折旧减少利润，但不是当月再次支付现金。

扩容当月增加运维费 ¥200，产能从 300 盒提高到 480 盒。

期末怎么看

六个月结束时不强制清算。应收款、库存、设备和未偿债务继续留在账上。原股东账面权益 = 公司总权益 × 持股比例；它不是市值，也不是已兑现的现金。

静态净现金 = 现金 + 应收款 − 应付款 − 客户预收款 − 银行借款，仅用于观察账款与本金全部收付后的缺口，不含未来经营、利息或资产变卖。

范围与来源

金额按分记账。模型不模拟税收、坏账、复杂存货减值或法律意义上的破产；“付款受阻”仅指当前方案无法支付到期款项。实际零售需求在预测上下 15% 内变化，未来月份的经营信息不会提前展示。

独立设计的中文教学游戏，参考营运资金管理的教学思路。SEC：财务报表入门 ↗ · Working Capital Simulation ↗
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